Accompagnement SEO stratégique

• Question 1 : est-ce que cela rend visible quelque chose qui existe déjà ?

  Les actions qui débloquent de l’existant passent avant celles qui créent du neuf, toujours.

  Un catalogue de trois mille produits dont huit cents sont indexés porte deux mille deux cents pages déjà écrites, déjà payées, que le moteur ne voit pas. Les rendre visibles coûte quelques jours et produit un effet en semaines. Écrire cinquante nouvelles pages coûte des mois et produit un effet en trimestres.

  Cette question élimine à elle seule la moitié des feuilles de route que je reprends, qui commencent par de la production de contenu sur des sites dont la moitié de l’existant n’est pas explorée.

• Question 2 : combien de personnes faut-il pour l’exécuter ?

  Une action que je peux exécuter seul passe avant une action qui demande votre développeur, qui passe avant une action qui demande votre développeur et votre service juridique.

  Ce n’est pas de la paresse, c’est de l’expérience. Une recommandation qui dépend de trois arbitrages internes a une probabilité faible d’exister dans 6 mois, quel que soit son impact théorique. Une feuille de route pleine d’actions à fort impact et à forte dépendance est une feuille de route qui ne s’exécute pas.

• Question 3 : quel est le coût de l’erreur ?

  À impact égal et à effort égal, l’action réversible passe avant l’irréversible.

  Fermer une famille d’URLs à l’exploration se défait en une ligne. Fusionner deux pages en redirigeant l’une vers l’autre se défait mal. Migrer une arborescence ne se défait pas. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas le faire, cela veut dire que ces décisions se prennent plus tard, avec plus de données, et jamais en début de mission.

Le vrai frein d’une feuille de route n’est pas le SEO

C’est le point que les prestataires évitent, parce qu’il désigne une responsabilité partagée.

Sur la majorité des missions que je reprends, la feuille de route précédente n’était pas mauvaise. Elle n’a simplement jamais été exécutée. Les recommandations techniques sont parties dans une file d’attente de développement où elles concourent avec les évolutions produit, et elles ont perdu. Les recommandations éditoriales attendent une validation métier qui ne vient pas.

Un accompagnement stratégique qui ignore cette réalité produit un beau document et aucun résultat. Ce que je fais à la place :

• chiffrer chaque action en jours de développement, pour qu’elle puisse entrer dans un arbitrage produit avec les mêmes unités que le reste
• séparer explicitement ce qui ne dépend que de moi, ce qui dépend d’un contributeur unique, et ce qui dépend d’un comité
• écrire pour chaque action ce qui se passe si elle n’est pas faite, en termes de trafic ou de chiffre, plutôt qu’en termes de conformité
• accepter de retirer une action de la feuille de route quand elle stagne depuis deux trimestres, plutôt que de la reconduire indéfiniment

Les trois arbitrages qui reviennent sur toutes les missions

Au-delà de la méthode, ce sont presque toujours les mêmes décisions qui bloquent, et elles ne sont pas techniques.

Faut-il garder les pages qui ne rapportent rien ? Une entreprise accumule des pages au fil des campagnes, des salons et des départs. La question n’est pas leur qualité prise une par une, c’est ce qu’elles coûtent collectivement en exploration et en dilution. La réponse dépend du rapport entre le nombre de pages et l’autorité du domaine, pas d’un seuil universel.

Faut-il une page par variante commerciale ? Le service commercial demande une page par offre, par cible et par segment. Le moteur, lui, voit trois pages qui répondent à la même question et n’en retient aucune. L’arbitrage consiste à distinguer ce qui relève d’une vraie intention différente de ce qui relève d’un argumentaire différent, et à traiter le second dans une seule page.

Faut-il suivre les demandes venues de l’outil ? Les plateformes du marché produisent des listes d’alertes hiérarchisées par gravité théorique, sans connaître votre modèle. Une part importante de ces alertes ne mérite aucune action. Savoir lesquelles ignorer fait partie du travail, et c’est la partie que personne ne facture.

Ce que le stratégique n’est pas

Ce n’est pas une couche de conseil au-dessus d’une exécution faite ailleurs. Un consultant qui ne met jamais les mains dans les données perd en un an le contact avec ce qui marche réellement.

Ce n’est pas non plus un comité mensuel où l’on commente des courbes. Si la réunion n’aboutit pas à une décision écrite, elle n’a pas servi.

Pour qui ce format convient

Il convient quand vous avez déjà de la ressource et pas de cap : une équipe qui produit, un développeur disponible, un historique de contenu, et personne pour arbitrer entre trente idées.

Il ne convient pas quand rien n’existe encore. Sur un site neuf, il n’y a pas grand-chose à arbitrer : il faut construire, et un cadrage ponctuel de quelques jours suffit.

Le format courant est un volume de jours par mois, réaffecté selon les priorités du moment, avec un point de décision écrit à chaque fin de cycle. Je facture le temps passé plutôt qu’un forfait : un forfait pousse à occuper le temps vendu plutôt qu’à traiter ce qui compte.

Je suis Maxim Abouariche, consultant SEM indépendant à Paris, plus de 7 ans en acquisition, auprès d’acteurs B2B et de services dont Malakoff Humanis, Virage Group et Exeis Conseil.

C’est moi qui construis la stratégie et qui la défends devant vos équipes, sans relais. Les arbitrages sont écrits, datés et vous restent.

Les accès nécessaires se limitent le plus souvent à une lecture de la Search Console et de votre outil d’analyse : la mission porte sur les décisions, pas sur l’exécution quotidienne. Ils restent à votre nom.

Si une agence exécute déjà, ce cadrage l’aide plutôt qu’il ne la remplace : il dit quoi prioriser et comment juger ce qui est livré.

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